Audit de criticité: une approche originale pour rendre votre entreprise résiliente

jeudi, 11.06.2020

Christophe Clavé *

Christophe Clavé

La crise de 2008 a été une crise du secteur financier et de l’industrie bancaire qui en sont sortis transformés. C’est le cas pour chaque crise. Il y a un avant et un après.

Que peut-on déjà anticiper des changements à venir, et comment les entreprises peuvent-elles sortir renforcées de la crise que nous traversons ? En identifiant les fragilités mises en évidence, et en se renforçant pour affronter l’avenir.

1. Identifier les sources de dépendance critique
La crise a servi de révélateur. Au cours des dernières décennies, de nombreuses activités de production ont été sous-traitées, souvent en Asie. La crise a révélé que nous ne sommes plus maîtres de nos approvisionnements essentiels.

Ces décennies d’externalisation nous ont également privé de compétences et de technologies souvent vitales. Il est nécessaire dans chaque secteur de l’entreprise de cartographier ces compétences essentielles qui ont fait défaut pendant la crise. Au-delà des approvisionnements, il y a les compétences. Identifier ces ressources critiques à chaque étape de la chaine de valeur de l’entreprise procure à l’entreprise l’opportunité de lancer un projet global, piloté par la direction générale, impliquant tous ses services. La cartographie de chacune des étapes de la chaine de valeur de l’entreprise permet d’identifier les points de fragilité mis en relief par la crise. Cette étude permet si nécessaire de renforcer certains éléments du modèle d’affaires, comme la maîtrise des activités clefs, la relation client, la collecte des revenus par exemple. 

2. Maîtriser les activités et compétences critiques

Une fois ce travail de cartographie réalisé, chaque service concerné propose un plan d’action de décriticisation dans un cadre fournit par la direction générale. Ce cadre est doté de critères d’appréciation qui comprennent au moins trois dimensions :

1-L’analyse du risque

Chaque activité critique identifiée pourra être classée sur une échelle de criticité en fonction de la probabilité pour le risque identifié d’advenir et ses conséquences sur l’entreprise. Le risque est déterminé selon une échelle qui va de « négligeable » (peu ou pas d’impact sur l’activité), à « catastrophique » qui traduit l’état d’un secteur de l’entreprise qui n’a plus été capable de fonctionner.

L’appréciation du risque et de sa nature intègre les trois grands domaines de l’excellence opérationnelle qui sont le respect de la qualité, le respect des délais et la maîtrise des coûts. La probabilité est également estimée sur une échelle allant de « extrêmement improbable » à « pratiquement certain ». Chacune des activités critiques est analysée et des solutions innovantes sont développées en vue de leur décriticisation. L’objectif est de rendre l’activité moins critique pour l’entreprise. 

2- Les conséquences financières

Le plan d’action inclut une analyse financière complète qui comprend les coûts de l’action de décriticisation proposée. Pour chaque activité de décriticisation un rapport coûts/avantages et un calcul de retour sur investissement sont établis. À l’issue de ce travail la direction générale dispose d’une vue d’ensemble non seulement des risques opérationnels qu’elle doit gérer, mais également de l’ensemble des actions possibles à mettre en œuvre et d’un budget d’investissement action par action.

3. La capacité de l’entreprise nécessitera peut-être de nouveaux réseaux de compétences

Après la crise, repartir « comme avant » serait se condamner à revivre les mêmes difficultés lorsqu’adviendra la prochaine crise, et soyez-en certain, elle adviendra. Une crise est également porteuse d’opportunités. Le but est de les identifier pour que l’entreprise se relève plus forte. Mettre en œuvre le plan de décriticisation des activités clefs de l’entreprise en fait partie. Il y a cependant une autre opportunité extraordinaire à saisir : La construction de nouveaux réseaux de compétences et de collaboration.

Sur le modèle du Mittelstand allemand, ces cartographies de compétences critiques pourront se partager entre entreprises au sein des bassins économiques, des régions, des cantons. Les compétences dont ont besoin les entreprises d’une même région, et qui seraient trop onéreuses à mettre en œuvre pour chacune d’entre elles, pourraient être partagées dans des centres d’apprentissage et de production communs. Des partenariats pourraient voir le jour entre entreprises ayant des besoins similaires.

De nouveaux réseaux économiques pourraient voir le jour et donner naissance à une nouvelle économie, une économie du savoir local, en connexion intime avec le tissu économique. De la crise pourrait renaitre une nouvelle économie, riche d’emplois qualifiés, consolidant les entreprises existantes et créatrice de valeur.

L’approche proposée qui se concentre au départ sur l’analyse des activités critiques de l’entreprise présente de nombreuses vertus. Elle permet de rendre l’entreprise plus forte, elle donne à la direction une vision claire de faiblesses et opportunités, elle ouvre de nouveaux champs commerciaux. Combinées à l’échelle du bassin économique local, ces analyses mettent en reliefs les besoins partagés en ressources, en talents, en technologies. Ces besoins partagés peuvent devenir la source d’une nouvelle économie régionale, en mutualisant les sources d’avantages concurrentiels des entreprises qui la compose.

* EGMA SA





 
 
 

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